Abstract
Tutkin terveydenhuollon resilienssiä eli muutosjoustavuutta johtamisen näkökulmasta COVID-19-pandemian ja sote-uudistukseen liittyvän integraatiokehityksen yhteydessä. Sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuu jatkuvaa, mutta juuri nyt aivan erityisen suurta muutospainetta. Suomen perustason sote-palveluita koettelee nyt useat, osin samanaikaiset kuormittavat ilmiöt, kuten koronapandemia ja sote-uudistus, muiden ”kroonisten” haasteiden lisäksi. Näin syntyy kumulatiivista stressiä (Haldane et al. 2017).
Väitöskirjani ensimmäisen osatutkimuksen tulokset osoittavat, että johtajat tunnistavat tämän päällekkäisyyksien ilmiön koronapandemian yhteydessä ja pyrkivät hakemaan tasapainoa eri painotusten välillä. Jatkotutkimuksella onkin tärkeää selvittää, miten johtajat toimivat suunnitellun, mutta mittavan rakenteellisen, toiminnallisen ja kulttuurisen muutoksen kohdalla. Tätä lähestyn tutkimalla integraation ja moniammatillisen työn johtamisen vaatimuksia sote-uudistuksen yhteydessä. Samaan aikaan keskustelu terveydenhuollon johtamisen tasosta on kiihkeää, mutta varsin epätarkkaa. Julkisuudessa vaaditaan “parempaa johtamista”. Johtajilla on tutkimuksen mukaan ratkaiseva rooli organisaation resilienssin rakentumisessa ja muutoksen aikaansaamisessa. Kuitenkin viittaukset johtamiseen ovat tieteellisissäkin artikkeleissa usein ylätasoisia.
Ensimmäisessä osatutkimuksessani paljastui epävarmuus olennaisena perusterveydenhuollon osana: sitä ei vain siedetä vaan sitä “eletään”. Tätä ei kuitenkaan yleensä sanota ääneen. Sen sijaan haastatteluissa nousee useasti esiin kriisijohtaminen, jolla yleensä tarkoitetaan tiukasti roolitettua käskytysjärjestelmää. Kuitenkin kriisin ollessa pitkä, laaja ja sotkuinen, on kriisijohtamisen lainalaisuudet syytä kyseenalaistaa: tuntemattomasta on vaikea ottaa selkoa yhden autoritaarisen johtajan voimin – tarvitaan merkityksellistävää puhetta ja jakamista laajemmalla joukolla.
Toinen väitöskirja-aiheeni liepeillä liikkuva johtamisen ”ismi” on muutosjohtaminen. Tämä mainitaan oitis, kun sote-uudistuksesta ja integraatiosta alkaa keskustella. Mielenkiintoista on kuulla, millä eri tavoilla johtajat muutosjohtamista kuvailevat, mitä muutoksia he näkevät tarpeellisiksi ja miten he puhuvat uudistuksen tavoitteista ja niiden toteuttamisesta. Näitä tulkintoja peilaan todelliseen toteutukseen havainnoiden johtajien muutokseen liittyvää työtä.
Oman johtamiskokemukseni valossa suomalaisessa terveydenhuoltojärjestelmässä haikaillaan selkeälinjaisuuteen pyrkivän johtamismallin perään. Siihen liittyy Anderson et al. (2000) esittämän mukaisesti tarkat roolitukset, päätöksenteko, kontrolli jne. Sen sijaan toimintaympäristön ja siinä syntyvien ilmiöiden moninaisuus kutsuu pohtimaan kompleksisuusjohtamisen mahdollisuuksia tuottaa muutosta löyhien yhteyksien, improvisaation ja pohdiskelun avulla eikä epävarmuutta yritetä keinotekoisesti häkittää. Vaan tuoko tämäkään oppi varmuudella resilienssiä tullessaan?
Väitöskirjani ensimmäisen osatutkimuksen tulokset osoittavat, että johtajat tunnistavat tämän päällekkäisyyksien ilmiön koronapandemian yhteydessä ja pyrkivät hakemaan tasapainoa eri painotusten välillä. Jatkotutkimuksella onkin tärkeää selvittää, miten johtajat toimivat suunnitellun, mutta mittavan rakenteellisen, toiminnallisen ja kulttuurisen muutoksen kohdalla. Tätä lähestyn tutkimalla integraation ja moniammatillisen työn johtamisen vaatimuksia sote-uudistuksen yhteydessä. Samaan aikaan keskustelu terveydenhuollon johtamisen tasosta on kiihkeää, mutta varsin epätarkkaa. Julkisuudessa vaaditaan “parempaa johtamista”. Johtajilla on tutkimuksen mukaan ratkaiseva rooli organisaation resilienssin rakentumisessa ja muutoksen aikaansaamisessa. Kuitenkin viittaukset johtamiseen ovat tieteellisissäkin artikkeleissa usein ylätasoisia.
Ensimmäisessä osatutkimuksessani paljastui epävarmuus olennaisena perusterveydenhuollon osana: sitä ei vain siedetä vaan sitä “eletään”. Tätä ei kuitenkaan yleensä sanota ääneen. Sen sijaan haastatteluissa nousee useasti esiin kriisijohtaminen, jolla yleensä tarkoitetaan tiukasti roolitettua käskytysjärjestelmää. Kuitenkin kriisin ollessa pitkä, laaja ja sotkuinen, on kriisijohtamisen lainalaisuudet syytä kyseenalaistaa: tuntemattomasta on vaikea ottaa selkoa yhden autoritaarisen johtajan voimin – tarvitaan merkityksellistävää puhetta ja jakamista laajemmalla joukolla.
Toinen väitöskirja-aiheeni liepeillä liikkuva johtamisen ”ismi” on muutosjohtaminen. Tämä mainitaan oitis, kun sote-uudistuksesta ja integraatiosta alkaa keskustella. Mielenkiintoista on kuulla, millä eri tavoilla johtajat muutosjohtamista kuvailevat, mitä muutoksia he näkevät tarpeellisiksi ja miten he puhuvat uudistuksen tavoitteista ja niiden toteuttamisesta. Näitä tulkintoja peilaan todelliseen toteutukseen havainnoiden johtajien muutokseen liittyvää työtä.
Oman johtamiskokemukseni valossa suomalaisessa terveydenhuoltojärjestelmässä haikaillaan selkeälinjaisuuteen pyrkivän johtamismallin perään. Siihen liittyy Anderson et al. (2000) esittämän mukaisesti tarkat roolitukset, päätöksenteko, kontrolli jne. Sen sijaan toimintaympäristön ja siinä syntyvien ilmiöiden moninaisuus kutsuu pohtimaan kompleksisuusjohtamisen mahdollisuuksia tuottaa muutosta löyhien yhteyksien, improvisaation ja pohdiskelun avulla eikä epävarmuutta yritetä keinotekoisesti häkittää. Vaan tuoko tämäkään oppi varmuudella resilienssiä tullessaan?
| Original language | Finnish |
|---|---|
| Publication status | Published - 2022 |
| Publication type | Not Eligible |